当一个投资人在投B2B时，他在看些什么？
团队决定起点
1、团队太传统
“太传统”翻译成投资人的语言等同于“缺乏互联网思维”，继续翻译就是“你们做的事情比较偏传统的生意”、“没有通过互联网创造价值”、“和传统的贸易商没有区别”……
有时候，团队无法把自己的模式用简明扼要、有逻辑和框架性的方式表述出来，不理解互联网的语言和思路，也有可能会被认为“传统”。一个上市公司CEO在人们的印象中是可以清晰而准确地将信息传递给团队和公众的。
2、团队不稳定
一些团队的股权结构在投资人看来是不健康的，比如两位合伙人各一半（或非常近似）、CEO不是大股东、天使轮投资人占了极大的股份比例（比如超过30%）；或者团队核心成员均为兼职创业。上述情况都会加深投资人对该团队是否能够长远走下去、妥善解决纠纷的担忧。
此外，早期团队可能因为分配不均、性格不合、三观不符而分家。
3、跟风创业
O2O火的那一年，遍地都是O2O，张嘴就是“零凸零”；B2B风出起来的时候，2B青年欢乐多，不少团队属于跟风创业。但是投资人不会把赌注下在一个对传统行业不甚了解的CEO身上。
商业模式决定路径和速度
1、媒体转电商未必能玩转
随着B2B1.0信息黄页模式逐渐被B2B2.0交易平台所取代，一些原本的信息平台也率领团队往电商模式转移升级。然而受制于团队基因、行业特点等，媒体转电商未必可行。即使媒体时期有1万家上游、2万家下游，转为电商后是否能有足够的转化率支撑起足够的交易频度则是未知数。
2、资源撬动不可持续
在传统行业中创业的团队往往自带某个行业的光环，能“搞定”行业协会、行业资深玩家、上下游标杆型企业。不可否认的是，这在冷启动时期可能会帮助平台积累原始用户和原始交易，但如果平台无法提供有价值的服务、粘住用户，那么往往度过冷启动时期数据可能只会拉出一条平稳的线。
3、可持续发展能力才是竞争门槛
许多B2B平台认为自己的核心壁垒在于可以横在上下游之间，把原本三级的经销商结构打成一级结构，用一级经销商的价格向下游供货。然而价格优势是不可持续的竞争力，在流通领域中得到的低价不是长期无法复制的。一个更好的做法是跳出价格，注重价值，即平台在流通环节中提供、创造了什么价值，能够提高流通效率、降低交易成本。
4、跨区域复制能力弱
聊过的一些行业有显著的地域竞争壁垒（未必是地方保护主义），但由于本地优势（最后一公里配送）、产业集群等原因，在本地的优势会比较明显，跨地域复制能力被质疑。跨区域后是否能够获得规模效应未知，比如最后一公里的高效配送网络需要在另一个区域重新打造，基于本产业的供应链关系并不能向别的区域迁移。
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