沃尔玛电商战略迷途：敌人是自己
回到最开始的问题，沃尔玛做电商真的没有机会吗?是缺时机?1996年起步够早了吧。缺人?优秀的人都找过，但问题是留不留得住。缺基础设施?90%的美国人住在离沃尔玛15分钟路程的范围内。缺钱?别逗了。那么到底缺什么?
归根结底是一条：那个把线下零售做到极致的沃尔玛成了“电商沃尔玛”最大的敌人。零售的核心要义其实反复出现在沃尔玛创始人山姆·沃尔顿(Sam Walton)的自传里。“沃尔玛乱花的每一块钱，全部来自我们顾客的口袋;沃尔玛省下的每一块钱，都会让我们在竞争中领先一步。”简单说就是成本和效率。沃尔玛这么多年都是在线下这一个维度经营零售，它可以做到极低的店面成本，同时保证极高的运营效率，即便毛利再低，它依然可以通过足够大的门店规模获得可观的利润。
但当线上零售出现时，零售的本质并没有变，拼的依然是成本和效率，亚马逊的文化一样是节俭和注重用户体验，但关键是互联网实现了更低的成本和更高的效率，只是取得规模化的路径跟线下不同。线下可以一家店一家店慢慢开，但互联网是无边界的，是瞬间抵达的，要领先必须得快，而快意味着前期大量的投入，可以先不考虑利润，哪怕是亏损，只要现金流健康就不停地扩张扩张再扩张，这是亚马逊的模式。
沃尔玛一开始显然无法理解这种模式，当一种生意需要通过长期的不盈利来实现规模化时，这简直触犯了沃尔玛的“天条”，于是过早地选择了放弃。尤其当要不断从自己稳定盈利的线下业务“输血”时，这种矛盾甚至痛苦的感觉就更加明显，更不用说在一个庞大的组织里调和这两种理念有多难，结果很明显，获胜的多是守成者。即便沃尔玛之后对电商频频投资，本质上还只是把它看成主营业务的补充，甚至只是一个IT部门，Walmart.com和1号店都是例证。而到了今天，当沃尔玛不惜代价去投资京东或者Flipkart时，小块头们早已羽翼丰满……
贝佐斯在亚马逊当年推出电子书阅读器Kindle时跟负责的团队说：“你们的工作是消灭我们现有的业务，你们的目标是要让那些卖纸质书的全部失业。”亚马逊当时就是全球最大的图书零售商，今天依然是，只是它今天也成了最大的电子书经销商。当董明伦今年10月说出那句很不“沃尔玛”的话之后，若干年后，沃尔玛会不会也以一个新的身份被人们记住?
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